ACTIVIDAD:
DA LECTURA AL TEMA EXPUESTO EN ESTA ENTRADA Y APOYÁNDOTE EN LA INFORMACIÓN DE LOS EJEMPLOS, ELABORA EN "ENCUESTA FÁCIL", UN CUESTIONARIO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN QUE ARROJE LOS RESULTADOS DEL REPORTE DE "EDUCATIVO INSURGENTES".
ENVÍA LA LIGA DE TU CUESTIONARIO VÍA EDMODO (EN CASO DE TENER ALGÚN PROBLEMA, FAVOR DE ENVIARLO POR MAIL)
NOTA: LOS ENTREGABLES ENVIADOS POR WHATS NO SON TOMADOS EN CUENTA SINO COMO EVIDENCIA DE ENVÍO.
DEBERÁS ENTREGAR TU TRABAJO ESTE VIERNES 27/03/20 A LAS 6 PM COMO FECHA LIMITE.
REPORTE DNC EDUCATIVO INSURGENTES
https://educativoinsurgentes.files.wordpress.com/2018/03/ejemplo-informe-dnc.pdf
EJEMPLO ENCUESTA DNC
http://www.itnuevolaredo.edu.mx/docs/RH_Capacitacion/Manual%20de%20usuario%20DNC%20v3.pdf
EJEMPLO FORMATO
http://www.itnuevolaredo.edu.mx/docs/RH_Capacitacion/Manual%20de%20usuario%20DNC%20v3.pdf
HERRAMIENTA:
https://www.encuestafacil.com/
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN (DNC)
A fin de apoyar
al proceso de planeación de la Capacitación y la Educación Continua, en los
siguientes párrafos se responde a algunas preguntas frecuentes con respecto a
las técnicas para el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) o para la
actualización de los miembros de una organización, así como los elementos
básicos de un reporte de estudio diagnóstico de necesidades.
¿CUÁNDO HACER UN
DNC?.- La atención hacia un DNC puede derivar de:
a).- Problemas
en la organización
b).-
Desviaciones en la productividad
c).- Cambios
culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas
d).- Baja o Alta
de personal
e).- Cambios de
función o de puesto
f).- Solicitudes
del personal
g).- A su vez,
las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:
h).- Pasadas. -
Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen evidente el
desarrollo del proceso de capacitación.
i).- Presentes.-
Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC.
j).- Futuras.-
Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de
transformación y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.
Cuáles son las fases de acción
que derivan en un DNC?
Aunque existen
diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación, entre las principales fases del proceso del DNC se
pueden identificar:
1.-
Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimientos,
habilidades y actitudes, debería tener el personal, de acuerdo su función o al
desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es
recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a:
2.- Descripción
de puestos.-
3.- Manuales de
procedimientos y de organización.-
4.- Planes de
expansión de la empresa.-
5.- Nuevas o
futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de cambio).
6.- Descripción
de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que
cuenta el personal, de acuerdo su función o al desempeño laboral.
Para obtener
información que define la situación ideal, es recomendable obtener información
sobre el desempeño del personal (para cada persona) por parte de:
a).- jefe
inmediato.-
b).-
supervisores.-
c).- personal
involucrado con el puesto.
Estas personas
deberán aportar datos de precisos, verídicos y relevantes (en cuanto a
conocimientos, habilidades y actitudes)
d).- Registro de
información. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la
información para los fines correspondientes. A su vez, estos registros deberán
permitir su clasificación y calificación futura. Se recomienda que los
registros asienten información individual de las personas analizadas.
Los métodos y
técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:
CAPACITACIÓN
PARA MEJORAR HABILIDADES:
Los
administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso
del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades
para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e
incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para
ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las
capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la
organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades
y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una
manera costo-efectiva. La capacitación hará que el trabajador sea más
competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo
personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que
desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y
desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve
más fuerte, productiva y rentable.
Los
administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la
organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente
necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su
trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los
trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.
La
creación de un ambiente para el desarrollo del personal.
El desarrollo
del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el
administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un
largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de
parte del administrador. El factor más importante en desarrollar la capacidad
del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperación,
comunicación y un intercambio abierto de ideas.
Es evidente que
la estructura de la organización es responsable en alguna medida de las mayores
o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de desarrollo de
personal. A las organizaciones que están estructuradas rígidamente, les es más
difícil incorporar programas creativos de desarrollo de personal; también, las
que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y propósitos
necesarios para la coordinación interna y motivación del personal. Las técnicas
enumeradas anteriormente son útiles al proporcionar algunas ideas para un
desarrollo efectivo del personal; de éstas se pueden derivar una selección de
actividades que encajan en cada programa específico.
Utilizar las
técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para participar
en actividades para su propio desarrollo. Una organización debe dar entonces
incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promoción y
transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y
utilizarlas en su máximo potencial.
Técnicas
para el desarrollo del personal.-
Los
administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el
desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo
dentro y fuera del trabajo.
Estas técnicas incluyen:
- · Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas.
- · Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.
- · Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa.
- · Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades.
- · Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización.)
- · Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias.
- · Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificación familiar dentro y fuera del país (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento).
- · Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual también ayuda a promover la coordinación.
- · Proporcionar materiales de lectura para estudio.
- · Dar capacitación básica y de apoyo regularmente, así como capacitación especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.
- · Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro de la organización, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda más sobre las funciones del departamento de finanzas.
- · Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organización.
Varias de las
técnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal reciba algún tipo
de capacitación ya sea formal o en servicio. Existen ciertos tipos de
capacitación que siempre son importantes.
Por ejemplo, el personal nuevo
siempre necesita orientación en las habilidades básicas que se requieren para
su puesto. Cambiar o ampliar un programa generalmente significa que se precisa
capacitación adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades que
requieren. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitación
cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo. Sin
embargo, la capacitación formal es una solución cara. Los administradores no
deben considerar a la capacitación como la solución para todos los problemas de
desempeño. Es sólo una de varias opciones para resolver esos problemas y han de
utilizarse sólo cuando sea realmente necesario.
Tipos
de capacitación y cuándo son necesarios:
La capacitación
puede efectuarse de manera informal o formal. La informal consta de un conjunto
de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica
a un empleado la utilización correcta de los archivos o enseña a una recepcionista
cómo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las funciones de un
supervisor incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación
constructiva puede mejorar el desempeño de un empleado de una manera más
efectiva que la capacitación formal. El administrador debe decidir el tiempo de
duración del curso después de determinar que un trabajador necesita
capacitación formal. Los cursos de capacitación formal pueden durar desde un
día hasta varios meses, según la complejidad de la tarea que se enseña.
Capacitar
para actualizarse trae muchos beneficios:
Los
administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitación para la
actualización a fin de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y
ponerlos al día en los avances de su campo. Además, reunir al personal les
permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede representar una
experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores disfrutan
cuando reciben capacitación adicional, ya que es una forma de lograr su
desarrollo y de motivarlos.
Este trabajo se
discute si un problema puede resolverse mediante la capacitación o si requiere
una solución diferente. También presentará los pasos necesarios para preparar y
efectuar un programa formal de capacitación.
Uso
del "árbol de decisiones" para determinar si la capacitación es
necesaria.-
Cuando en una
evaluación del desempeño laboral las observaciones del administrador revelan un
desempeño no satisfactorio del trabajo o un problema de desempeño, se tiende a
considerar la capacitación como la manera de resolver el problema. Mientras que
la capacitación puede resolver de una manera apropiada muchos problemas de
desempeño, hay tantos otros que no se solucionan con la capacitación y más bien
pueden tratarse con una mejor supervisión. Por ejemplo, los problemas de
desempeño que surgen por cuestiones personales de un empleado, por un conflicto
de personalidad con los clientes u otros compañeros o por la falta de
entendimiento de lo que realmente se espera de él, son asuntos que puede
resolver el supervisor y que no necesitan de capacitación posterior. Como ésta
puede ser costosa, los administradores deben considerar seriamente otras
opciones antes de decidir la capacitación de alguien.
Para determinar
si un problema se resuelve mediante la capacitación, pueden seguirse los pasos
indicados en el "árbol de decisiones" de la sección de herramientas y
técnicas. Como se ve en ese diagrama, la capacitación es sólo una de las
soluciones posibles y es apropiada sólo cuando el problema de desempeño lo
provoca la falta de un conocimiento necesario, como por ejemplo la inserción de
un implante anticonceptivo o mantener el nivel mínimo de anticonceptivos en
bodega.
Para utilizar el
"árbol de decisiones", hay que comenzar desde arriba del diagrama y
delimitar exactamente cuál es el problema de desempeño: ¿Cuál es la diferencia
entre lo que se tiene que hacer y lo que se está haciendo?
Debe
determinarse enseguida si el problema es importante: ¿Qué ocurriría si no se da
la capacitación?
Luego hay que
decidir si el problema obedece a falta de habilidades: ¿Podría el empleado
hacerlo si su puesto dependiera de ello? Si no depende de una falta de
habilidades, entonces la capacitación no mejora la situación ya que el problema
es causado por algo que requiere una solución diferente. Siga las preguntas del
lado derecho del "árbol de decisiones" para determinar qué pasos
tomar para corregir la dificultad.
Aún si el
problema es causado por un conocimiento insuficiente o por la falta de
destrezas, la capacitación no siempre es la solución. Como lo demuestra la
secuencia izquierda del árbol, el empleado puede tener el conocimiento pero
necesita más práctica para desempeñarse de manera efectiva, o el desempeño
puede corregirse mediante retroalimentación del supervisor. Por ejemplo, aunque
una auxiliar de enfermería sepa tomar la presión arterial, lo cual aprendió
como parte de su capacitación global, pasó los primeros tres meses de trabajo
en la comunidad y recién regresó a la clínica. No ha tomado la presión arterial
desde su capacitación y necesita practicar, pero no volver a capacitarse. En
otro caso, una enfermera que ha trabajado en clínicas del Ministerio de Salud
durante diez años, hace poco consiguió un empleo en una clínica privada.
El
supervisor de la enfermera notó durante una inserción de DIU, que la técnica de
la enfermera es diferente a la que establecen las normas de la institución. La
enfermera lo ha realizado con regularidad y no necesita más capacitación.
Después de recibir retroalimentación de su supervisor, será capaz de seguir las
normas sin ningún problema.
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